우버가 만들어 갈 새로운 기업문화
작성자:저는 우버 CEO로서의 첫 두 달간 우버의 진취적인 기업문화를 가장 먼저 경험했고, 또 크고 작은 격전들을 마주하고 있는 세계 각지의 팀원들을 만났습니다. 거침없고, 끊임없이 전진하는 전략은 우버의 성공에 큰 발판이 되었으며, 저를 포함한 많은 임직원 역시 이러한 매력에 이끌려 우버에 합류하게 되었다고 할 수 있습니다.
하지만 우버가 장차 더 높은 단계로 도약하기 위해선, 지금의 우버를 있게 한 문화와 전략은 더 이상 맞지 않는다는 것 또한 분명합니다. 무조건 성장을 중시하던 시절에서 벗어나 책임감 있는 성장을 이루기 위해서는 새로운 문화를 만들어 나가야 합니다. 다만, 이전의 문화를 통째로 버리기보다는 유효한 것은 지키고, 필요 없는 것은 과감하게 바꾸는 데 집중하고자 합니다.
이것이 새로운 문화 가치를 도입하기 위해 우리가 취해야 할 태도라고 생각합니다. 이러한 가치들은 우버의 정체성과 우리가 일하는 방식을 정의하지만, 많은 임직원에게 들은 바로는 이 중 몇 가지는 그들이 원하는 방식이 아닌 것으로 확인되었습니다. 예컨대 “토스텝핑”(toe-stepping)의 경우, 모든 임직원이 직급과 경력과 관계없이 자유롭게 의견을 나누게 하는 것이 목적이었지만 때때로 건방진 태도를 정당화하는 데 악용되기도 했습니다.
저는 문화는 아래에서부터 위로 형성되어야 한다고 믿습니다. 위에서 일방적으로 만드는 문화는 조직원들의 믿음이 담겨 있지 않으며, 따라서 여러 부작용이 발생할 수 있기 때문입니다. 따라서 폐쇄적인 환경에서 이를 계획하는 것보다 임직원들의 생각을 직접 물어보았습니다. 1,200명이 넘는 직원들의 의견을 모아 22,000회 이상의 투표를 진행했으며, 인사부를 비롯한 세계 전역의 지사를 통해 20여 개의 포커스그룹(Focus group)을 조직하여 의견을 수렴하기도 했습니다.
그 결과, 많은 임직원이 종전의 가치들이 빠른 문제 해결에 도움을 주었다고 생각하지만, 앞으로는 팀워크, 포용성 그리고 협력의 문화를 더욱 원하고 있다고 말해 주었습니다. 또한 모든 결정에 있어 진정성을 최우선의 가치로 삼을 것을 명확히 제시했으며, 어떤 실수가 있더라도 이를 받아들이고 인정할 준비가 되어 있음을 보여 주었습니다.
우리는 이러한 모습들을 가치 대신 기준(norm)이라 부르고자 합니다. 왜냐하면 우버가 성장함과 동시에 이러한 기준 또한 변화할 것이기 때문입니다. 우버는 언제나 변화를 중요하게 여겨 왔고, 앞으로도 이와 같은 태도로 우리의 문화를 대할 것입니다. 이러한 기준들이 하루아침에 바뀔 것이라고는 생각하지 않습니다. 또한 매년 바뀌지도 않을 것입니다. 하지만 우리는 언제나 우리가 누구인지, 무엇이 되고 싶은지에 따라 변화하며 움직일 것입니다.
이와 같은 기준들은 우버를 세계적인 가치와 중요성을 가진 회사로 성장시킨 창립 문화 속의 장점들을 보존하는 동시에, 모든 구성원이 존중받고, 각자의 도전에 마주하며 전문성을 배우고 성장할 수 있는 위대한 회사로 자라 나가고자 하는 인식에 기반을 둡니다. 나아가 이러한 문화는 우버를 한층 전진시키고, 구성원 모두가 우버를 더 나은 회사로 개선해 나가는 일에 책임감을 가질 수 있게 할 것입니다.